Planning as Learning

Aunque es del mismo autor y se podría considerar una extensión de sus ideas, este libro se enfoca de manera mucho más explícita en la longevidad empresarial a través del aprendizaje organizacional. No es una recomendación obvia porque, a menudo, cuando se habla de 'Planning as Learning', no se suele citar su obra posterior como una aplicación directa y profunda de esos principios a la resiliencia corporativa a largo plazo, sino más bien textos de otros autores. Aquí, la conexión es una profundización inesperada del concepto por el mismo autor en un aspecto específico (la supervivencia a través de eras).

Mientras 'Planning as Learning' aborda cómo las organizaciones aprenden y se adaptan de forma reactiva y proactiva, 'La Empresa del Sentido' se desvía hacia el 'por qué' de esa adaptación, es decir, el propósito y la identidad de la organización. No es una conexión obvia, ya que el libro de De Geus se centra más en los mecanismos cognitivos y de información, mientras que Handy va a la raíz existencial y motivacional de la adaptación y el futuro de las organizaciones, un aspecto raramente vinculado directamente como 'aprendizaje'.

La conexión profunda con 'Planning as Learning' radica en cómo ambos libros exploran los mecanismos subyacentes de la adaptación y la supervivencia a largo plazo. Mientras De Geus se enfoca en el aprendizaje dentro de las organizaciones, Harari lo expande a la especie humana, mostrando cómo nuestra capacidad de crear y adaptar narrativas (planes, estrategias, mitos) nos ha permitido colaborar y evolucionar. Ambos enfatizan el papel crucial de la información, la percepción y la adaptación de modelos mentales para la resiliencia frente al cambio.

'Planning as Learning' se centra en cómo las organizaciones pueden aprender de la experiencia para mejorar la toma de decisiones y la planificación. 'Pensar rápido, pensar despacio' proporciona la base cognitiva para entender por qué ese aprendizaje es tan difícil y propenso a errores. Ambos libros indagan en la naturaleza del juicio, la percepción y la adaptación, pero Kahneman lo hace desde la psicología de los procesos mentales, ofreciendo una comprensión profunda de los obstáculos internos para el tipo de aprendizaje racional y adaptativo que propone De Geus.

Donde 'Planning as Learning' enfoca el aprendizaje como un proceso iterativo de formulación y ajuste de modelos mentales dentro de una organización, Katapodis utiliza la teoría de juegos (una herramienta distinta y menos usual en el contexto de De Geus) para analizar cómo los actores aprenden y adaptan sus estrategias en un entorno interactivo y competitivo. La conexión es la adaptación estratégica a través del aprendizaje, pero desde una disciplina y un autor menos conocidos en la conversación anglosajona sobre gestión.

Mientras 'Planning as Learning' ofrece una perspectiva relativamente universalista del proceso de aprendizaje, Hofstede introduce la crucial especificidad cultural. Este libro, aunque conocido, no suele ser directamente citado junto a 'Planning as Learning'. Sin embargo, sus ideas sobre cómo la cultura moldea la percepción del riesgo, la autoridad y el trabajo en equipo son fundamentales para entender cómo las organizaciones de diferentes países pueden aplicar (o no) los principios de aprendizaje y planificación adaptativa de De Geus. Aunque Hofstede es un autor reconocido, la aplicación específica de su marco a una discusión sobre 'planning as learning' en contextos no occidentales es menos común.

Ambos libros exploran cómo las organizaciones aprenden y se adaptan, pero lo hacen analizando los procesos subyacentes del pensamiento organizacional. Mientras 'Planning as Learning' aborda el aprendizaje como una iteración constante de modelos mentales, Argyris introduce los conceptos de 'aprendizaje de bucle simple y doble'. La similitud estructural reside en el análisis detallado de los modelos mentales (es decir, la epistemología interna de la organización) y cómo estos se construyen y se modifican (o no) a través de la interacción con la realidad, configurando así la capacidad de la organización para aprender y planificar.

Aunque Taleb se centra en la impredecibilidad y De Geus en la capacidad de aprendizaje ante el cambio, ambos abordan fundamentalmente cómo las organizaciones interactúan con la incertidumbre. La similitud estructural radica en la crítica a los métodos tradicionales de planificación y la propuesta de un marco alternativo para la supervivencia. 'Planning as Learning' sugiere una adaptación continua a través de modelos mentales flexibles, mientras que 'El Cisne Negro' aboga por la 'antifragilidad'. Ambos implican una revisión profunda de cómo construimos y validamos nuestros modelos del mundo, pero uno enfatiza el aprendizaje intrínseco y el otro el diseño de sistemas resilientes, ambos como respuesta al fallo de la predictibilidad tradicional en la planificación.